L’industrie de la construction est caractérisée par son inventivité, sa flexibilité, sa capacité d’adaptation, par ses projets les plus impressionnants et par son importante participation à la PIB de nos pays industrialisés – jusque 10% dans certains cas.
Elle est aussi caractérisée par sa résistance à l’innovation, son accrochage aux pratiques traditionnelles, l’absence d’une culture de formation continue et de R&D, par une productivité peu élevée et toujours moindre – comparée à d’autres secteurs industriels -, par ses marges serrées et par sa capacité de générer, presque sans exception, des relations conflictuelles entre l’ensemble de ses acteurs principaux, projet après projet.
Depuis plusieurs décennies, gouvernements, chercheurs et fédérations professionnelles cherchent à rendre l’industrie plus efficace, plus productive et moins génératrice de conflits. Mais les clichés collent toujours à la peau de ses acteurs principaux : l’entrepreneur véreux, l’architecte hautain et distant, le client méfiant et pris au piège face aux suppléments et retards dépassant ses pires prévisions, insatisfait quant à la qualité du produit fini et, encore davantage, du suivi après livraison.
Dans ce contexte, la Lean Construction fait son apparition aux USA vers la fin des années 1990.
L’approche Lean consiste essentiellement à rétablir la fiabilité des acteurs principaux entre eux et à restaurer des relations de confiance. Sur cette base, c’est par la création et maintien d’un réseau d’engagements – dans un contexte dans lequel ces engagements sont rigoureusement tenus – que chaque intervenant trouve un espace pour exercer son métier à la fois en parfaite coordination avec les autres et aussi de manière autonome par rapport aux autres.
Cette interdépendance collaborative, explicitée et mise en évidence lors de séances de travail comme celle qui figure dans la photo ci-dessus, met en lumière l’importance du respect des individus, des ouvrages et des conditions de travail chez les personnes se succédant dans les espaces du chantier. On arrête de faire des choses qui ne servent pas – ou qui nuisent – à la marche de la chaîne de valeur. Les gaspillages, les efforts inutiles ou erronés, les informations surfaites ou manquantes, les dégâts, déchets, crasses, stress et conflits en tous genres s’effacent. L’efficacité et la productivité du chantier, comme la qualité du produit fini, augmentent. Et les marges progressent…
Nous avons vu ces changements à l’œuvre sur notre projet bruxellois en résidentiel neuf, le « Quartier des Musiciens » à Anderlecht. Les 4 dernières phases (170 appartements) ont servi de banc d’essai pour l’application des principes de la Lean Construction.
Nous avons mis au point une formule pour livrer les appartements « sans défaut », pour terminer les 2 phases finales du projet avec 100% de réceptions provisoires signées sans remarque.
Nous avons accéléré la marche des travaux, pour arriver avec 2 mois d’avance sur notre planning initial sur chacune des 3 phases finales.
Et nous avons réalisé des réductions importantes dans les coûts de construction – moins 7% pour les derniers appartements, livrés en 2017, si on les compare à la phase de référence achevée en 2013. Nous y avons gagné en tant que Maître de l’ouvrage, et les entreprises participantes y ont aussi gagné.
La clé de la réussite du Lean est la volonté de collaborer de manière rigoureuse et fiable. Les gains en temps d’exécution, les réductions de coût et l’augmentation de qualité du produit fini attendent ceux qui suivent cette voie.
Nous avons aujourd’hui la conviction que c’est là, incontestablement, la voie de l’avenir pour notre industrie.
Auteur: Chris Lee, Associé – Managing Partner, LDPS (Lean Developments, Projects & Services)
